汽车制造
重庆华数 侯礼艳
在提笔写该“命题作文”时，按照以往的习惯，凡事喜欢追溯根源、原理、底层逻辑，所以情不自禁想到“成就客户”中的关键词之一“客户”一词，何谓客户？客户是如何产生的？是如何走到“成就客户”的这个边界，成就客户到底要做什么？谁是成就客户的“主体”？
首先去了解其“前世今生”：
客户，古意是指“古代户籍制度中的一类户口”，今意是指“厂商或经纪人对往来主顾的称呼”，显然前后两者的内涵与外延都大不同。今意更贴近我们对该词的诠释和理解。往前追溯，“计划经济”时代到“市场经济”时代，该时代最基本的特征是，工业取代农业占据了社会经济的决定性地位，市场营销成为最普遍的经营形式，由此导致社会经济各个方面发生了一系列深刻的变化。比如，由于市场分配成为最基本的分配形式，一切生产要素和产品都要通过市场来分配，于是千千万万的厂商和个人便在市场上围绕有限的市场资源展开了广泛而激烈的市场竞争，市场进入“买方时代”。进入“买方时代”，这让我们真正对“客户”以及衍生出来的一系列围绕客户做的动作，如“客户服务，为客户创造价值，以客户为中心，成就客户”开始有认知和研究，这些是在演变过程中非自愿的应战，但也是人类社会的巨大进步，代替僵化、低效、缺乏活力、不可长期持续的“卖方时代。”
可否说“客户”是市场经济下的产物？我想可以！
“市场经济这个模式一经产生，便成为最具效率和活力的经济运行载体”，那么企业这个“内部的市场经济”运行模式如何打造更具效率与活力呢？
“靠组织上下自动自发、自驱同欲方可胜”！
作为子组织的一员，也就是企业中的中层干部之一，如下的内容，我谨代表这个岗位等级对应的维度做阐述。
内部客户的定义指内部的同事，其实对于内部客户的范畴可以更宽泛和深刻一点。内部客户包括：“企业（或相关企业）内部的个人或机构，需要利用企业的产品或服务来达到其商业目的。这类客户往往最容易被忽略，而随着时间的流逝，他们也是最能盈利（潜在）客户。”
不得不说，这几句话确实是切中要害，我们对外部客户要利润，说不定利润在内部客户彼此低效、低质量协作的内耗中被蚕食掉。我们配合、支持关联部门，不是单纯的配合与支持，部门协作的终极目标是彼此成就、最终创造组织利润；部门之间的协作更畅通更高效高质量，成本降低同时利润自然增加，对外输出的产品、服务一定会是高效高质量的，所以与其说是向市场、向客户要利润？不如说是利润是在内部高效中协作往前滚动一点点创造出来的？
作为中层管理者的角色，其内部客户都有谁？又该如何通力协作，成就内部客户同时成就组织，成就自己呢？中层管理者在组织中，至少会面临三类“内部客户”：
第一类：分管领导以及企业决策层
对于第一类“内部客户”，中层干部若认为管好自己那一摊业务、人事等，按照上级要求输出工作和交付任务，做到这样的层级只能算一名合格的中层管理者。优秀的中层管理者范本，除了完成前面的任务外：
其一，“向上管理”，历练自己比自己目前岗位至少高半截的思维和意识，有能力、有格局、有战略思维的人会潜移默化的渗透参与公司的战略讨论，做不到领导思维那样的高度，至少要去追赶，要同频，成为上层领导决策时某个业务板块的智囊（虽然不做决定，但是可以做一名辅助决策者）。
其二，对于组织的战略、上层领导的旨意理解深刻，通过自己的思考、调研发掘BUG，能有解决方案去完善、优化，往下布置任务细致周全，一旦确认任务，快速响应，开拓的执行。
换位思考，上述这样画像的人，如果是您的下属，是不是也会欣赏这样的TA？愿意给予其机会，愿意帮扶他、支持他，资源倾向于他，愿意干啥都带着TA，愿意有问题时向TA咨询、商讨？不为别的，他靠谱，还能为您创造价值，他能成就您这个内部客户，同时反过来同时成就了他自己，成就您们所在那个小小的组织。
第二类：平行部门/平级
对于第二类“内部客户”，只要本部门的任务/KPI是完成了的，在关联部门的求助与协作诉求时，不能做到“感同身受”犹如自己的关键任务般，只是为了交付完成任务，而不去思考上下游，可否提供更完善的解决方案；做到这样的层级也只能算一名合格的中层管理者。如果一个中层干部，对于公司战略、组织文化是深刻认同的，对战略解码成阶段性的目标达成是坚定的，那么在这个任务推进的过程中，不论哪一个部门发出的诉求求助到您处，其实都与您息息相关，因为这个层次的所有人都要为“总目标”负责。
写到这不免想到三大战役时中“淮海战役”，被称为“战神”的粟裕，在电视剧《大决战》中，最让我印象深刻的一幕就是来自于粟裕大将说的那段话（大意）：“一旦跨过江南，在国军占据各方面优势的主战场再打大歼灭战的胜算很低，我们华野来打大歼灭战，要让我们部队跨过江北之后再无大战，这样我们解放全中国的步子就会加快。”然后拟定主题电报：“组织淮海战役，围歼敌主力于江北，粟裕着重汇报了三个纵队暂不渡江南进，集中兵力在中原黄淮地区大规模歼敌的方案，详细说明了提出这个方案的根据。”
在该部电视剧中，记得毛主席收到粟裕大将的电报时，那种有人想法和我高度契合的兴奋、激动溢于言表，他对当时“中国最顶尖的天团”（毛、周、朱、刘、任）成员共享到这个信息时，给予粟裕大大肯定。
为什么他们会这么做？其实不单单是粟裕大将，在那个时候，还有很多这样的案例，就是因为他们的终极目标就一个---为解放全中国而为之奋斗，而不是某一场战役的成与败。所以他们把不属于他们的大旗扛在了他们身上，他们把不属于他的责任揽在自己身上！
第三类：部门中和您并肩作战的战友（下属）
对于第三类“内部客户”--那就是部门中和您并肩作战的战友（下属），这个“客户群体”很容易被忽略。对于这个“客户群体”，特别要注意的一点就是：中层干部切不要把自己变成《楚汉争霸》中项羽，把自己变成孤胆英雄，处处冲锋陷阵，展现英雄本色。要学习刘邦吸引和制造英雄！毕竟“普通员工用能力打天下，管理者用能人打天下！”
所以，我们除了忙碌业务、项目外，是否时不时问问自己：
其一，公司给予我的任务、使命，任何业绩的背后是团队，我目前的团队的人力配置、战斗力、能力建设等能否能支撑这个目标的达成？
其二，自己真的有能力带着大家完成吗？如果不能，我缺失什么？怎么补？自己补还是借助公司平台或是外部力量来补？我所缺失的是可以改变还是不能改变的？我真的了解我自己吗？我缺失的是理念、思路、还是方法？
其三，自己是不是真的把下面这帮战友们用好了？他们的岗位标准清晰吗？给他规划的成长线路是否实现组织目标与个人目标的契合？提供的平台还能支撑其个人发展规划吗？任何一个战友的离开与坚守的原因是否清清楚楚还是糊里糊涂？
其四，如果现有的人力配置不足，如何通过外部资源来补缺？通过什么渠道和方式？
综上，其实我们每一个人输出的每一项工作都是肩负“使命”，都是为“上、中、下游”在服务，在成就对方。在这个”内部的市场经济“上，其实每一个人都是“客户与供应商”的角色互换，都在提供服务，也在被服务。每一个流转到您面前的工作、任务，都是您的任务。
成就客户其实并没那么遥不可及，是不是只有前线的岗位才是成就客户者？
一定不是！组织中的任何一个人都是成就客户的不可缺失的一环！
我们不是在向市场，向客户要利润，是我们内部高度协同、提供高质量高效率的产品与服务，交付到客户处时利润才能慢慢滚动出来！
成就客户，人人有责！成就客户，人人都是主体！
